Professionelle Option Strategien: Prüfung von Forex-Optionen Wie Optionen-Trader Blick auf ihre Portfolios Professionelle Manager haben zahlreiche Option Strategien und Techniken, die sie verwenden, wenn ein Portfolio von Optionen und Cash-Positionen zu verwalten. Dieser Artikel beschreibt einige dieser Techniken und Strategien. Optionsstrategien Es gibt eine Reihe von Optionsstrategien, die ein professioneller Trader nutzen kann, einschließlich der Optionen ldquoGreeksrdquo, um ein Portfolio von Optionen und Cash-Positionen zu verwalten. Hier werden wir untersuchen, eine Methode gemeinsam in den Devisen (Forex) Optionen Märkte eingesetzt. Natürlich verwenden verschiedene Händler verschiedene Techniken nach ihren verschiedenen Management-Stile. Optionen Strategien: Griechen, Forwards und Risiko-Risiko-Bewertung In diesem Fall konzentrieren wir uns auf die Optionen ldquoStepladderrdquo Bericht, die von den meisten Optionen Risikomanagementsysteme generiert. Bei der Verwaltung eines Portfolio von Optionen, ist es unbequem und ineffizient, sie auf einer individuellen Basis zu denken. In der Tat kann ein kommerzieller Bankrott Forex Options Trader Hunderte oder Tausende von Optionen Positionen mit verschiedenen Laufzeiten in seinem Portfolio zu einem bestimmten Zeitpunkt. Zusätzlich zu seinen Optionen-Position, die Option Trader haben Kassenpositionen sowie. Daher besteht ein endgültiger Bedarf für einen Mechanismus zur Beschreibung des Risikos in der Position zu einem gegebenen Zeitpunkt und für einen gegebenen Basiswert oder Kassakurs. Bei den meisten Optionsstrategien gibt es auf drei Ebenen drei Arten von Risiken, denen das Optionsportfolio ausgesetzt ist: Bewegungen im Kassakurs, Konvexität. Und der impliziten Volatilität. Delta-Dämpfung kann helfen, gegen die Exposition einer einzelnen Option, um kleine Änderungen in der Kassakurs versichern. Wir wissen auch, dass sich der Delta-Wert für eine einzelne Option ändert, wenn sich der Kassakurs ändert, vor allem, weil die Option rsquos Preis auf Veränderungen des zugrunde liegenden Kassakurses reagiert. Dies ist in der Option rsquos ldquogamma rdquo value dargestellt. Wir wissen auch, dass die Option rsquos-Wert mit Änderungen der impliziten Volatilität variieren wird. Die der Markt einer bestimmten Laufzeit und einem bestimmten Streik zuweist. Devisenoptionen Für Optionsstrategien, die eine Forex-Option beinhalten. Wir sprechen über Optionen auf einen Forward. Ein Forward verpflichtet den Käufer zum Austausch einer Währung zu einem anderen für einen bestimmten Liefertermin zu einem voreingestellten Kurs. Zum Beispiel könnte eine große Beratungsfirma einen Vertrag am 5. Januar abschließen, der 10 Millionen US-Dollar für die Lieferung in ihr US-Dollar-Konto für welchen Wert die Währung im Wert von 2. Februar bezahlt. Wenn der Markt zu ihren Gunsten arbeitet, sie Kann den derzeitigen Wechselkurs, der für den 2. Februar verwendet wird, sperren. Wenn der Kassakurs 1.50 ist, könnte dies einen Satz für den 2. Februar von 1.5010 bedeuten. Der Unterschied 0,0010 heißt ldquoforward premium. rdquo Die Forward Prämie wird durch Zinsarbitrage bestimmt und ist empfindlich für die Zinsdifferenz zwischen Kanada und den USA. Die Beratungsfirma verkauft US-Dollar an ABC Bank für ihren 2. Februar Wert bei 1.5010. Dann, am 2. Februar, muss es 10 Millionen US-Dollar in ABC Bankrsquos US-Dollar-Konto zu liefern, im Austausch für die ABC-Bank wird liefern 15.010.000 kanadischen Dollar in die Beratungsunternehmenrsquos kanadischen Dollar-Konto für ihren 2. Februar Wert, unabhängig von der vorherrschenden kanadischen Dollar Spot Wechselkurs. Ein Forex-Option ist eine Option auf einen Forward, weil es dem Inhaber das Recht, aber nicht die Verpflichtung, in diesem Fall 10 Millionen US-Dollar für ihren 2. Februar Wert zu einem Satz (oder Ausübungspreis) von 1.5010. Wenn am 1. Februar der kanadische Dollar schwächer als 1.5010 ist (d. h. der Wechselkurs ist größer als 1.5010), kann die Beratungsfirma die Option auslaufen lassen und ihre US-Dollar zum vorherrschenden Kassakurs für den Februar-2-Wert tauschen. (Beachten Sie, dass der kanadische Dollar einen Tag der Abwicklung zwischen der Transaktion und Lieferung hat). In diesem Fall ist der 1. Februar die Option rsquos Fälligkeitsdatum. Forex Stepladder Da eine Devisenoption eine Option auf eine Forward ist, ist sie auch empfindlich auf Veränderungen in der Zinsdifferenz. Der Optionshändler wird einen Stepladder-Bericht zur Charakterisierung seines Portfoliorsquos-Engagements bei Änderungen des Kassakurses erstellen, vorausgesetzt, dass die Zinsdifferenz für alle Laufzeiten gleich bleibt und dass implizite Volatilitäten gleich bleiben. Spot ist bei 1,50. Der Bericht wird über einen Horizont von einem Tag erstellt. Gewinn und Verlust (PL), Delta. Gamma und Vega sind alle in US-Dollar denominiert. Wie interpretieren wir diesen Stepladder-Bericht Erste, letrsquos betrachten die Tatsache, dass dieser Bericht über einen Horizont von einem Tag generiert wird. Wir wissen sofort, dass, wenn Spot bei 1,50 bleibt, ohne sich über den nächsten Handelstag zu bewegen, wir 11,256 verloren haben. Diese Zahl ist das ldquotime decayrdquo für das Optionsportfolio. Der Zerfall beinhaltet die gesamte Wertveränderung aller Optionen im Portfolio, die ihren Laufzeiten zugeschrieben werden, um einen Tag kürzer. Es enthält auch die Kosten für die Finanzierung unserer Positionen. (Wenn wir Geld leihen, um Optionen zu kaufen, müssen wir Zinsen auf diesen Salden zahlen). Alle diese Überlegungen informieren die Optionsstrategien. Die Position hat ein Delta von 3.120.556 bei einer Kassakurs von 1,50. Wenn Spot Trades höher (sagen bis zu 1.5100 über den Handelstag) das Portfolio wird mehr US-Dollar erhalten. Wir konnten die Delta-Hedge des Portfolios bei 1,51 durch den Verkauf von 6.325.789 dynamisch ausgleichen, was uns bei 1.5100 Delta-neutral machte. Sollte nachträglich wieder auf 1.5000 fallen, wird das Portfolio nun kurzfristig 3.205.233 (der Unterschied zwischen 6.325.789 und 3.120.556) sein. Rückkauf 3.205.233 macht uns wieder neutral. Am Ende des Tages, vergleichen wir die PL-Nummer impliziert durch die Schlusskurs-Rate (z. B. (16.742) bei einer Kassakurs von 1.4800), um die Spot-Handel PL haben wir durch dynamische Neuausgleich der Hecke verdient. Hoffentlich ist die Nettozahl positiv. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das Gamma basierend auf Optionsstrategien zu melden. In diesem Stepladder-Bericht ist der gemeldete Gamma der Unterschied zwischen der aktuellen Spotposition und der Portfoliorsquos-Spotposition für eine Spotrate, die 0,0050 höher ist. Es scheint, als ob wir eine lange Option wären, die morgen mit einem Streik irgendwo zwischen 1,4950 und 1,4900 abläuft. Dies können wir aufgrund des diskreten Sprungs in der Spotposition um mehr als 10.000.000 zwischen diesen beiden Spot-Werten ableiten. Es wird durch unsere Short-Position in einer anderen Option ausgeglichen morgen mit einem Streik zwischen 1.4900 und 1.4850, vorgeschlagen durch die diskrete Sprung in der Spot-Position von mehr als 10.000.000 zwischen diesen beiden Spot-Ebenen. Dieses Phänomen wird als ldquostrike riskrdquo oder ldquopin risk. rdquo bezeichnet Wenn wir zwei Optionen haben, die am gleichen Tag mit ähnlichen, aber nicht identischen Streiks ablaufen, kann es sehr schwierig sein, die gesamte Delta-Position bei Verfall zu verwalten, wenn der Punkt nahe ist Der beiden Schläge. Schließlich gibt es die ldquovega rdquo Wert. Bei 1.5000, wenn die kanadische Dollar implizierte Volatilität Kurve verschoben in einer parallelen Weise um 1 vol (d. H. Um 1 annualisierte Standardabweichung), dann würde das Portfolio machen 36.112, auch wenn Fleck nicht bewegen. Natürlich, wenn vor Ort nicht bewegt, dann sind wir eher zu sehen, implizite Volatilität bewegen niedriger, die Verbindungen der portfoliorsquos Zeit Zerfall Problem. Option Strategies Fazit Professionelle Optionen Trader verwenden eine Vielzahl von Management-Techniken in Kombination mit Options-Strategien zur dynamischen Verwaltung und Absicherung von Risiken, Prognose und Bewertung der Volatilität. Und skizzieren die Exposition gegenüber Veränderungen der Kassakurse. - Artikel von Chand Sooran. Point Frederick Capital Management, LLC Chand Sooran Chand Sooran ist seit 1998 Mitglied der Financial Pipeline. Chand verfügt über breite und tiefe Erfahrung in der Kapitalstruktur. Zuletzt unterstützte er das Cressed-Value-Team bei CQS mit Positionen in der Kapitalstruktur, die letztlich parallel ein Long-Shore-Aktien-Eigenkapitalbuch führten. Seine Rolle als Portfoliomanager umfasste die Mitgliedschaft im HoldCo-Gläubigerausschuss im Fall von Six Flags Chapter 11 und Mitgliedschaft im Lenkungsausschuss und dem Gläubigerausschuss für Nell-Noteninhaber im Fall von LyondellBasell Chapter 11. Zuvor arbeitete er als Senior Analyst bei Columbus Hill Capital Management, einem hochkarätigen Fonds für Airlines, Telekommunikation, Medien und Technologie in Aktien und in Krediten. Er war vor allem Mitglied des Ad-hoc-Gläubigerausschusses bei Delta Airlines. Bevor er zu Columbus Hill wechselte, war er Chief Research Analyst für fünf Jahre in einem internen Multi-Strategie-Hedge-Fonds bei Lehman Brothers. Dort arbeitete er an einer Vielzahl von Strategien, darunter notleidende Schulden, tiefe Werte, besondere Situationen, Longshort-Aktien und Schwellenländer. Dies beinhaltete die Arbeit als unbesicherte Gläubiger in der UAL Chapter 11 Fall, besondere Situationen durch Rechtsstreitigkeiten und andere allgemeine Wert investiert. Bevor er zur Business School bei MIT Sloan ging, verbrachte er ungefähr sechs Jahre Handel mit Devisen, hauptsächlich als Market Maker für Devisenoptionen. Zusätzlich zum Sein ein Absolvent des MIT, ist Chand ein Absolvent der Universität von Toronto-Schulen, das königliche Militärkolleg von Kanada und Queens Universität, sowie ein CFA Charterholder und ist als ein finanzieller Risikomanager von der globalen Verbindung von zertifiziert Risikobereitschaft. Nachdem er von RMC graduiert hatte, war Chand ein Offizier in der Royal Canadian Navy. Derzeit Chand ist der Chief Investment Officer für Point Frederick Capital Management, LLC. Strategie als Portfolio realer Optionen Wenn Führungskräfte Strategie zu schaffen, projizieren sie sich und ihre Organisation in die Zukunft, die Schaffung eines Pfads, von wo sie jetzt, wo sie wollen Um einige Jahre die Straße hinunter zu sein. In wettbewerbsorientierten Märkten erwartet niemand, einen detaillierten langfristigen Plan zu formulieren und ihm gedankenlos nachzugehen. Sobald wir den Weg beginnen, beginnen wir mit dem Lernen über Geschäftsbedingungen, Konkurrenzaktionen, die Qualität unserer Vorbereitungen und so weiter, und wir müssen flexibel auf das, was wir lernen, reagieren. Leider ist das Finanzinstrument am meisten auf die Schätzung der Wert der strategydiscount-Cash-flow (DCF) Bewertung dauert, dass wir einen vorgegebenen Plan folgen, unabhängig davon, wie Ereignisse entfalten. Ein besserer Ansatz für die Bewertung würde sowohl die Unsicherheit im Geschäftsleben als auch die aktive Entscheidungsfindung für eine erfolgreiche Strategie beinhalten. Es würde dazu beitragen Führungskräfte denken strategisch auf ihre Füße durch die Erfassung der Wert zu tun, nur dass der Verwaltung aktiv statt passiv. Optionen können liefern, dass zusätzliche Einblicke. Fortschritte bei der Rechenleistung und unserem Verständnis von Optionspreisen in den vergangenen 20 Jahren machen es jetzt möglich, die Geschäftsstrategien als Ketten von realen Optionen zu analysieren. Als Ergebnis kann die kreative Tätigkeit der Strategieformulierung durch Bewertungsanalysen eher früher als später informiert werden. Finanzielle Erkenntnisse können tatsächlich zur Gestaltung der Strategie beitragen, anstatt sich auf eine nachträgliche Prüfung der Zahlen zu verlassen. In finanzieller Hinsicht ist eine Geschäftsstrategie viel mehr wie eine Reihe von Optionen als eine Reihe statischer Cashflows. Das Ausführen einer Strategie beinhaltet fast immer eine Abfolge wichtiger Entscheidungen. Einige Aktionen werden sofort getroffen, während andere bewusst verzögert werden, so dass Manager optimieren können, wie sich die Umstände entwickeln. Die Strategie legt den Rahmen fest, innerhalb dessen künftige Entscheidungen getroffen werden, aber gleichzeitig lässt sie Raum für das Lernen aus laufenden Entwicklungen und für die Diskretion, auf der Grundlage des Gelernten zu handeln. In finanzieller Hinsicht ist eine Geschäftsstrategie viel mehr wie eine Reihe von Optionen, als es ist wie eine Reihe von statischen Cashflows. Zur Betrachtung von Strategien als Portfolios von verwandten realen Optionen, nutzt dieser Artikel ein Framework in Investment Opportunities als Real Options: Erste Schritte auf die Zahlen (HBR JulyAugust 1998). Dieser Artikel erklärt, wie man von konventionellen DCF-Wert zu Option Wert für ein typisches Projekt mit anderen Worten, es geht darum, wie eine Zahl zu bekommen. Dieser Artikel erweitert diesen Rahmen und untersucht, wie Optionspreise verwendet werden können, um Entscheidungen über die Reihenfolge und den Zeitpunkt eines Portfolios von strategischen Investitionen zu verbessern. Eine Garten-Metapher: Optionen als Tomaten Die Verwaltung eines Portfolios von strategischen Optionen ist wie das Wachstum eines Gartens von Tomaten in einem unvorhersehbaren Klima. Gehen Sie in den Garten an einem bestimmten Tag im August, und Sie werden feststellen, dass einige Tomaten reif und perfekt sind. Jeder Gärtner würde wissen, zu holen und essen die sofort. Andere Tomaten sind faul kein Gärtner jemals die Mühe, sie zu pflücken. Diese Fälle an den Extremen und jetzt sind keine einfachen Entscheidungen für den Gärtner zu machen. Dazwischen gibt es Tomaten mit unterschiedlichen Perspektiven. Einige sind genießbar und konnten jetzt gepflückt werden, aber würden von mehr Zeit auf der Rebe profitieren. Der erfahrene Gärtner holt sie früh, wenn Eichhörnchen oder andere Konkurrenten wahrscheinlich sind, sie zu bekommen. Andere Tomaten sind noch nicht essbar, und es gibt keinen Sinn, sie jetzt zu pflücken, auch wenn die Eichhörnchen sie bekommen. Allerdings sind sie ausreichend weit, und es gibt genügend Zeit in der Saison, dass viele reifen unversehrt und schließlich gepflückt werden. Noch andere sehen weniger vielversprechend aus und können nicht reifen, bevor die Saison endet. Aber mit mehr Sonne oder Wasser, weniger Unkraut, oder nur viel Glück, auch einige dieser Tomaten machen kann. Schließlich gibt es kleine grüne Tomaten und späte Blüten, die wenig Wahrscheinlichkeit des Wachstums und des Reifens haben, bevor die Jahreszeit endet. Es gibt keinen Wert bei der Kommissionierung, und sie könnten genauso gut auf der Rebe bleiben. Die meisten erfahrenen Gärtner sind in der Lage, die Tomaten in ihren Gärten zu einem bestimmten Zeitpunkt zu klassifizieren. Darüber hinaus, aber gute Gärtner auch verstehen, wie der Garten im Laufe der Zeit verändert. Früh in der Saison fällt keine der Früchte in die jetzt oder nie Kategorien. Bis zum letzten Tag fällt alles in die eine oder andere, weil die Zeit abgelaufen ist. Die interessante Frage lautet: Was kann der Gärtner während der Saison tun, während die Dinge sich wöchentlich ändern. Ein rein passiver Gärtner besucht den Garten am letzten Tag der Saison, greift die reifen Tomaten und geht nach Hause. Das Wochenende Gärtner besucht häufig und pickt reife Früchte, bevor es rots oder die Eichhörnchen bekommen. Aktive Gärtner tun viel mehr. Sie sehen nicht nur den Garten an, sondern sie pflegen sie auch, wenn man sie sieht, zu bewässern, zu düngen, zu düngen und zu jäten, um mehr von den dazwischen liegenden Tomaten zu wachsen und zu reifen, bevor die Zeit abläuft. Natürlich ist das Wetter immer eine Frage, und nicht alle Tomaten machen es. Dennoch erwarten wir, dass der aktive Gärtner in den meisten Jahren einen höheren Ertrag genießt als der passive Gärtner. In Option Terminologie, aktive Gärtner tun mehr als nur die Ausübung Entscheidungen (Pick oder Dont Pick). Sie überwachen die Optionen und suchen nach Wegen, die zugrundeliegenden Variablen zu beeinflussen, die den Optionswert und letztendlich die Ergebnisse bestimmen. Option Preisgestaltung kann uns helfen, effektiver zu werden, aktive Gärtner in mehrfacher Hinsicht. Es erlaubt uns, den Wert der gesamten Jahre Ernte (oder sogar der Wert einer einzigen Tomate), bevor die Saison tatsächlich endet abzuschätzen. Es hilft uns auch, jede Tomatenaussichten zu beurteilen, während die Jahreszeit fortschreitet und uns erklärt, entlang der Weise, die auswählt und welche auf der Rebe gehen. Schließlich kann es vorschlagen, was zu tun, um die zwischen-Tomaten reifen, bevor die Saison endet zu helfen. Eine Tour der Option Space Anstelle eines Gartenplots, visualisieren Sie ein Rechteck gut Call-Option Raum. Das Optionsfeld wird durch zwei Optionswert-Metriken definiert, die jeweils einen anderen Teil des Wertes erfassen, der mit dem Verzicht auf eine Investition verbunden ist. Option Raum kann helfen, die Probleme zu behandeln, die ein aktiver Gärtner interessieren wird: ob zu investieren oder nicht (das heißt, ob zu holen oder nicht zu holen), wann zu investieren, und was in der Zwischenzeit zu tun. Lassen Sie uns kurz die beiden Metriken, die in Investment Opportunities als Real Options entwickelt wurden. Die erste Metrik enthält alle üblichen Daten, die im Nettobarwert (NPV) erfasst werden, fügt aber den Zeitwert hinzu, um die Investition verzögern zu können. Wir nannten diesen metrischen NPV q und definierten ihn als den Wert der zugrunde liegenden Vermögenswerte, die wir zu errichten oder zu erwerben beabsichtigen, dividiert durch den Barwert der Ausgaben, die erforderlich sind, um sie zu bauen oder zu kaufen. Einfach gesagt, ist dies ein Verhältnis von Wert zu Kosten. Zur Bequemlichkeit, hier, nennen Sie es unsere Value-to-Cost-Metrik statt NPV q. Aber beachten Sie, dass Wert und Kosten beziehen sich auf die Projekte Vermögenswerte, nicht auf die Option auf diese Vermögenswerte. Wenn der Wert-zu-Kosten-Metrik zwischen null und eins ist, haben wir ein Projekt weniger wert als es kostet, wenn die Metrik größer als eins ist, ist das Projekt mehr wert als der aktuelle Wert dessen, was es kostet. Die zweite Metrik gut nennen unsere Volatilität Metrik. Es misst, wie viel Dinge ändern können, bevor eine Investitionsentscheidung getroffen werden muss. Das hängt sowohl davon ab, wie ungewiss oder riskant der künftige Wert der fraglichen Vermögenswerte ist und wie lange wir eine Entscheidung verschieben können. Erstere wird durch die Varianz pro Periode der Vermögenswertrückkehr erfasst, wobei letztere die Optionen Zeit bis zum Verfall ist. Im letzten Artikel wurde diese zweite Metrik als kumulative Volatilität bezeichnet. Der Optionsplatz wird durch diese beiden Metriken definiert, wobei die Kosten auf der horizontalen Achse und die Volatilität auf der vertikalen Achse liegen. Siehe Grafik, ist Option Space durch zwei Option-Value-Metriken definiert. Die übliche Konvention besteht darin, den Raum als Rechteck zu zeichnen, wobei die Wert-zu-Kosten-Metrik von links nach rechts zunimmt (ihr Mindestwert ist Null) und die Volatilitätsmetrik von oben nach unten zunimmt (ihr Minimalwert ist ebenfalls Null) . Innerhalb des Inneren des Rechtecks nimmt der Wert der Option zu, wenn der Wert einer Metrik entweder von einem beliebigen Punkt des Raumes an erhöht wird, wenn Sie nach unten, nach rechts oder in beide Richtungen gehen, der Optionswert steigt. Optionsplatz wird durch zwei Option-Value-Metriken definiert Wir können die beiden Optionswertmetriken verwenden, um Projekte im Optionsraum zu finden. Das Verschieben nach rechts und nach unten entspricht einem höheren Optionswert. Wie funktioniert Option Raum hilft uns mit Strategie Eine Geschäftsstrategie ist eine Reihe von Optionen: Es ist so, als ob der Zustand einer Tomate tatsächlich die Größe oder Reife eines anderen in der Nähe betroffen. Das macht die Sache komplizierter. Bevor wir eine Strategie analysieren, betrachten wir zunächst den einfacheren Umstand, in dem die im Garten wachsenden Tomaten sich nicht gegenseitig beeinflussen. Um das zu tun, müssen wir die Option Space weiter zu erkunden. In einem echten Garten können gute, schlechte und dazwischen liegende Tomaten überall auftauchen. Nicht so in Option Raum, wo es sechs separate Regionen, die jeweils eine unterschiedliche Art von Option und ein entsprechendes Management Rezept enthält. Wir räumen den Raum in verschiedene Regionen ein, indem wir das, was wir über die Value-to-Cost - und Volatilitätsmetriken wissen, zusammen mit herkömmlichem NPV kennen. Was ist der Mehrwert der Teilung Option Platz auf diese Weise Traditionelle Corporate Finance gibt uns eine metricNPV für die Bewertung von Projekten, und nur zwei mögliche Maßnahmen: investieren oder dont invest. In der Option Space haben wir NPV, zwei zusätzliche Metriken und sechs mögliche Aktionen, die nicht nur dort reflektieren, wo ein Projekt jetzt ist, sondern auch die Wahrscheinlichkeit, dass es irgendwo in Zukunft besser wird. Wenn wir auf die Bewertung von Strategien zurückkehren, wird dieses vorausschauende Urteil besonders nützlich sein. Top of the Space: Jetzt und nie. Ganz oben in unserem Optionsraum ist die Volatilitätsmetrik Null. (Siehe das Diagramm Dividing Option Space in Regionen.) Das ist so entweder, weil alle Unsicherheit behoben ist oder weil die Zeit abgelaufen ist. Bei Business-Projekten ist diese weitaus wahrscheinlicher. Projekte, die hier oben enden, unterscheiden sich nur nach ihren Wert-zu-Kosten-Metriken, und es ist leicht zu sehen, was damit zu tun ist. Wenn die Value-to-Cost-Metrik größer als eins ist, gehen wir weiter und investieren jetzt. Wenn seine weniger als ein, wir nie investieren. Sobald die Zeit abgelaufen, jetzt oder nie vollständig beschreibt unsere Entscheidungen. Es wird zweckmäßig sein, auf Gebiete nach Anzahl zu verweisen, also können diese Extreme 1 und 6 nennen. Region 1 enthält die vollkommen reifen Tomaten, die es die jetzt investierende Region ist. Region 6 enthält die faule die Rezept gibt es nie investieren. Dividieren Option Raum in Regionen Rechts Seite des Raumes: Vielleicht jetzt und wahrscheinlich später. Was ist mit Projekten, deren Value-to-Cost-Metrik größer als eins ist, aber deren Zeit noch nicht abgelaufen ist? Solche Projekte fallen irgendwo in die rechte Hälfte unseres Optionsraums, aber unterhalb der Spitze. Projekte sind hier vielversprechend, weil die zugrunde liegenden Vermögenswerte mehr wert sind als der Barwert der benötigten Anlage. Bedeutet das, wir sollten voran gehen und sofort investieren In einigen Fällen ist die Antwort eindeutig nein, während in anderen Fällen ist es vielleicht. Wir wollen in der Lage sein, zwischen diesen Fällen zu unterscheiden. Der Schlüssel dazu ist nicht die Optionspreise, sondern der konventionelle NPV. In Bezug auf die Tomaten-Analogie, wir sind auf der Suche eine Menge vielversprechende Tomaten, von denen keiner perfekt reif ist. Wir wollen zwischen denjenigen unterscheiden, die, wenn sie sofort gegessen werden, genießbar sind (NPV gt 0) und diejenigen, die ungenießbar sind (NPV aus dem Geld: es kostet mehr, es auszuüben, als die Vermögenswerte wert sind. Ist größer als der zugrundeliegende Anlagenwert (S), daher NPV SX Die Kurve in unserem Diagramm trennt Optionen, die aus dem Geld sind (NPV im Geld (NPV gt 0).) Für Punkte oberhalb der Kurve im Diagramm ist NPV positiv Für die unter der Kurve, NPV ist negativ. Für Punkte tatsächlich auf die Kurve selbst, NPV 0. Projekte unterhalb der Kurve, die gut nennen Bereich 3, sind wie die ungenießbaren Tomaten, die wir offensichtlich nicht wählen wollen, sofort. Auch so, Sind sie sehr vielversprechend, weil ihre Value-to-Cost-Metrik positiv ist und die Zeit noch nicht abgelaufen ist. Ich nenne diese Region wahrscheinlich später, weil, obwohl wir noch nicht investieren sollten, erwarten wir schließlich investieren für einen relativ hohen Bruchteil dieser Projekte, die über die NPV 0-Kurve fallen, sind noch interessanter. Diese Optionen sind im Geld. Sie sind wie Tomaten, die zwar nicht perfekt reif aber dennoch essbar sind. Wir sollten überlegen, ob wir sie frühzeitig abholen. Es kann scheinen widersprüchlich zu prüfen, die Ausübung einer Option früh, wenn alle entlang Ive argumentiert in Investment Opportunities als Real Options, dass es wertvoll ist, in der Lage sein, die Investitionen zu verzögern, sehen, was passiert, und dann eine optimale Wahl am letzten möglichen Zeitpunkt. Wenn es einen Wert im Zusammenhang mit der Aufschiebung gibt, warum sollten wir das jemals tun? Manchmal, vor allem bei realen Optionen, kann der Wert verloren gehen, als auch durch Verzögerung gewonnen werden, und die richtige Entscheidung hängt davon ab, welcher Effekt dominiert. Die finanzielle Analogie zu einer solchen echten Option ist eine Call-Option auf einen Aktienbestand. Wenn die Aktie eine hohe Dividende ausschüttet, erhält der Aktionär einen Wert, den der Optionsinhaber nicht hat. Der Optionsinhaber kann es wünschen, Aktionär zu werden, um sich einfach an der Dividende zu beteiligen, die sonst verzichtet werden würde. Denken Sie an die Dividende als Wert verloren durch Verzögerung der Ausübung Entscheidung. Im Falle von echten Optionen, bei denen der zugrunde liegende Vermögenswert ein bestimmter Satz von Geschäfts-Cashflows ist, ist jeder vorhersehbare Wertverlust, der mit der Verschiebung der Investition einhergeht, wie die Dividende in unserem Aktienbeispiel. Phänomene wie anstehende Änderungen in den Regulierungen, ein vorhersehbarer Verlust von Marktanteilen oder Vorkaufsrecht durch einen Mitbewerber sind alle Kosten, die mit dem späteren Investieren verbunden sind, eher als früher und könnten dazu führen, dass wir frühzeitig eine Option ausüben. Oder, um die Tomaten-Analogie zu verwenden, könnten wir eine essbare Tomate früh auswählen, wenn wir vorhersagen können, dass Eichhörnchen es anders erhalten. Unvorhersehbare Gewinne und Verluste würden jedoch nicht dazu führen, dass wir unsere Optionen frühzeitig ausüben. Optionen, die in das Geld (das sind diejenigen, für die NPV gt 0) sollte bewertet werden, um zu sehen, ob sie früh ausgeübt werden sollten. Sofortige Investitionen werden nicht immer die optimale Vorgehensweise sein, denn durch Investitionen frühzeitig verliert das Unternehmen die Vorteile der Verschiebung, die auch real sind. Das Entscheiden, ob man früh investieren muss, erfordert einen Fall-für-Fall Vergleich des Wertes der sofortigen Investition mit dem Wert des Wartens ein bisschen longerth ist, weiterhin das Projekt als Option halten. Ich beziehe mich auf diesen Teil des Optionsplatzes, da vielleicht jetzt, weil wir entscheiden könnten, sofort zu investieren. Lets Label es Region 2. Linke Seite des Raumes: Vielleicht später und wahrscheinlich nie. Alle Optionen, die in die linke Hälfte des Raums fallen, sind weniger vielversprechend, da die Wert-zu-Kosten-Metrik überall kleiner als eins ist und der konventionelle NPV überall kleiner als Null ist. Aber auch hier können wir die wertvolleren von den weniger wertvollen trennen. Die linke obere Ecke ist ein Gebiet, das nicht zu vernachlässigen ist, weil sowohl die Value-to-Cost - als auch die Volatilitäts-Metriken niedrig sind. Dies sind die späten Blüten und die kleinen grünen Tomaten, die wahrscheinlich nicht reifen, bevor die Saison endet. Ich nenne diesen Teil des Optionsraums wahrscheinlich nie, und wir können ihn als Region 5 kennzeichnen. Im Gegensatz dazu hat der untere Teil (dieser linken Hälfte des Raumes) bessere Aussichten, weil mindestens eine der beiden Metriken einigermaßen hoch ist. Ich nenne es vielleicht später, und wir können es Region 4 beschriften. Das Diagramm Der Tomato-Garten verzichtet auf Phantasiekurven und teilt einfach das Optionsfeld grob in die sechs Regionen. Der Tomatengarten Wann ernten Als Beispiel für das, was wir aus dem Tomatengarten lernen, betrachten wir sechs hypothetische Projekte, die völlig ohne Beziehung zueinander stehen. Die Tabelle Vitalstatistik für sechs unabhängige Projekte zeigt die relevanten Daten für diese Projekte, die mit A bis F gekennzeichnet sind. Beachten Sie, dass jeder von ihnen Vermögenswerte im Wert von 100 Millionen umfasst. Zwei von ihnen (A und B) erfordern Investitionsausgaben von 90 Millionen die anderen vier verlangen Ausgaben von 110 Millionen. So haben A und B jeweils einen positiven NPV von 10 Millionen. Jeder der anderen vier hat einen NPV von negativen 10 Millionen. Der NPV des gesamten Portfolios ist negativ 20 Million oder, vernünftigerweise, positiv 20 Million, da die vier Projekte mit negativen NPVs bei einem Wert von Null eingeschlossen werden können. Konventionelle Kapital-Budgetierung bietet nur zwei Vorschrifteninvest oder dont invest. Nach diesen Regeln, wed akzeptieren Projekte A und B und lehnen alle anderen. Vitalstatistiken für sechs unabhängige Projekte Obwohl ihre NPVs eng geclustert sind, haben die sechs Projekte unterschiedliche Zeit - und Volatilitätsprofile und daher unterschiedliche Werte für ihre Value-to-Cost - und Volatilitätsmetriken. Folglich befindet sich jeder in einem anderen Bereich des Optionsraums. (Siehe das Diagramm Ortung der Projekte im Tomatengarten.) Ortung der Projekte im Tomatengarten A ist ein Projekt, das in die Region fällt 1 C ist nie ein Projekt in der Region 6. Für beide ist die Zeit abgelaufen Die Volatilitätsmetrik ist Null. Projekt B ist sehr vielversprechend: sein NPV ist positiv, und sein Wert-zu-Kosten Metrik ist größer als eins. B-Plots in der Region 2, und wir sollten überlegen, ob wir unsere Option auf unser Projekt früh ausüben sollten. Jedoch, es sei denn, es gibt einige vorhersehbare Verluste in Zukunft Wert (entweder ein Anstieg der Kosten oder eine Verringerung des Wertes), dann ist die frühe Ausübung nicht nur unnötig, sondern auch suboptimal. Das Projekt-Fs-Wert-zu-Kosten-Metrik ist größer als eins, aber sein NPV ist kleiner als Null. Es fällt in der Region 3 und ist sehr wertvoll als Option, trotz seiner negativen NPV. Das ist, weil es nicht abläuft für zwei Jahre und hat die höchste Volatilität der gesamten Gruppe. Daher ist die Prognose des Projekts Fs wahrscheinlich später. Das Projekt E hat weniger als das Projekt F. Es ist in der Region 4 und verdient eine gewisse Aufmerksamkeit, weil es mit einem Jahr zu gehen und die moderate Standardabweichung der zugrunde liegenden Vermögenswert return (Iuml 0,3 pro Jahr), könnte es nur machen. Das ist, warum es als vielleicht später klassifiziert wird. Projekt D ist viel weniger vielversprechend (a wahrscheinlich nie), weil eine Entscheidung muss in nur sechs Monaten gemacht werden, und mit einer geringen Volatilität, theres nicht viel Wahrscheinlichkeit, dass D Pop in das Geld, bevor die Zeit abläuft. Das optionale Framework gibt uns eine andere Einschätzung als das herkömmliche DCF-Konzept. Weil sie Flexibilität und Unsicherheit berücksichtigen kann, erzeugt das Options-Framework eine unterschiedliche Bewertung dieses Portfolios als das herkömmliche DCF-Konzept. Am meisten offensichtlich, wo DCF-Methoden geben dem Portfolio einen Wert von 20 Millionen, bietet Option Preisgestaltung gibt es einen Wert von etwa 74 Millionen, mehr als drei Mal größer. Genauso wichtig ist es, diese Projekte im Tomatengarten zu lokalisieren. Anstatt zwei Projekte zu akzeptieren und vier zu verwerfen, führt unsere Optionsanalyse dazu, dass wir einen akzeptieren, einen ablehnen und abwarten, was die anderen vier sind. Und wie wir warten, wissen wir, wie sich die Projektergebnisse unterscheiden. Außerdem warten wir nicht passiv. Mit nur begrenzten Ressourcen, um das Portfolio zu widmen, erkennen wir, dass einige warten-und-sehen Projekte sind eher zu unserer aktiven Kultivierung als andere belohnen. Insbesondere können wir sehen, dass die Projekte E und F zusammen etwa 34 Millionen (nicht negativ 20 Millionen oder gar 0) wert sind und aktiv gepflegt und nicht aufgegeben werden sollten. Zumindest könnten sie an einen anderen Gärtner verkauft werden. Ein dynamischer Ansatz Kultivierung soll die Ernte zu verbessern, aber es muss in Grenzen von Natur aus arbeiten. In der Option Raum, wie in der Natur, gibt es grundlegende Gesetze der Zeit und Bewegung. Die grundlegendste ist, dass Optionen neigen dazu, sich nach oben und nach links in der Option Raum wie die Zeit vergeht. Aufwärts, weil die Volatilität Metrik abnimmt, wie die Zeit abläuft. Auf der linken Seite, da die Wert-zu-Kosten-Metrik auch als Zeitwertberechnung mit der Zeit abnimmt, wenn ihre anderen konstanten Variablen konstant bleiben. Um zu veranschaulichen, betrachten Sie Projekt F. Seine Volatilität Metrik ist 0,566 und seine Value-to-Cost-Metrik ist 1,021. Lassen Sie nun ein Jahr vergehen, und nehmen Sie an, dass sich keine der Projekt-Fs-Variablen ändert, außer für t, die jetzt ein Jahr statt zwei ist. Würden wir die Metriken neu berechnen, würden wir entdecken, dass beide abgelehnt haben. Die Volatilitätsmetrik fällt von 0,566 auf 0,400, was F im Optionsraum nach oben verschiebt. Und seine Value-to-Cost-Metrik sinkt von 1.021 auf 0.964, das heißt, 100divide110divide (10.06) 1, die F nach links bewegt. Tatsächlich bewegt sich das Projekt F aus der Region 3 (wahrscheinlich später) in die weniger vielversprechende Region 4 (möglicherweise später). Trotz des anfänglichen Versprechens wird das einzige Projekt F in dem Geld (dh in der Region 1 oder 2) aufgelöst und schließlich gefördert wird, wenn eine Kraft es nach rechts drückt und den natürlichen Schlepper nach links überwindet, Bevor die Zeit abläuft. Nur zwei Kräfte drängen in diese Richtung: viel Glück und aktives Management. Keine Kraft sollte ignoriert werden. Manchmal gelingen wir, indem wir uns quadratisch in den Weg des Glücks setzen. Andere Male müssen wir daran arbeiten. Managers actively cultivating a portfolio of opportunities are, in effect, working to push options as far as possible to the right in the space before they float all the way to the top. How is that done By taking some action that increases either or both of our option-value metrics. Of the two, the value-to-cost metric is perhaps the more obvious one to work on first because managers are more accustomed to managing revenues, costs, and capital expenditures than volatility or time to expiration. Anything managers can do to increase value or reduce cost will move the option to the right in our space. For example, price or volume increases, tax savings, or lower capital requirements, as well as any cost savings, will help. Such enhancements to value are obvious with or without a real-options framework. What the framework provides is a way to incorporate them visually and quantitatively into option value through the value-to-cost metric. The real world seldom gives managers the luxury of isolating one variable and holding all others constant. Managers cannot simply declare, Lets raise prices to increase the value of our project. More likely, they will invent and evaluate complex proposal modifications driven or constrained by technology, demographics, regulations, and so on. For example, one way to cultivate a market-entry option might be to add a new product feature. That may entail extra investment (raising X ), but it will also help differentiate the product in the local market, permitting higher prices (raising S ) but also adding extra manufacturing costs (lowering S ), some of which are fixed. The net effect on the value-to-cost metric is what counts, and the net effect is unclear without further analysis. Evaluating the project as an option means there is more, not less, to analyze, but the framework tells us what to analyze, gives us a way to organize the effects, and offers a visual interpretation. Observing the change in the options location in our space tells us both whether its value has risen or fallen and whether it has migrated to a different region of the tomato garden. There are still more considerations even in this simple example of adding a product feature. Extra fixed costs mean greater risk, which might lower the value of the project (due to the need to discount future cash flows at a higher risk-adjusted rate) and cause its value-to-cost metric to drop further. But the extra fixed costs also represent operating leverage that raises the volatility metric. That augments option value. We could hypothesize further that adding an extra feature will stimulate a competitor to match it. We, in turn, might be forced to introduce the next generation of our product (on which we hold a different option) earlier than we otherwise would have. In general, actions taken by managers can affect not only the value-to-cost measure but also the volatility metric. In this example, both elements of the volatility metricrisk and time to expirationare affected. And for more than one option. There is a spillover from one option to another: adding a feature reduces the length of time a subsequent decision can be deferred. For other situations, there are a myriad of possible spillover effects. Nested Options in a Business Strategy Once we allow options in a portfolio to directly influence other options, we are ready to consider strategies: series of options explicitly designed to affect one another. We can use nests of options upon options to represent the sequence of contingencies designed into a business, as in the following simplified and hypothetical example. Three years ago, the WeatherIze Corporation bought an exclusive license to a technology for treating fabric to retard its breakdown in extreme weather conditions. The idea was to develop a new line of fabric especially suitable for outdoor commercial awnings, a market the company already serves with a less durable product. Now WeatherIzes engineers have developed their first treated fabric, and the company is considering making the expenditures required to roll it out commercially. If the product is well received by awning manufacturers, WeatherIze will have to expand capacity within three years of introduction just to serve awning producers. The vice president for business development is ebullient. He anticipates that success in awnings will be followed within another two years by product extensionssimilar treatment of different fabrics designed for such consumer goods as tents, umbrellas, and patio furniture. At that time, WeatherIze would expand capacity yet again. The company envisions trade-marking its fabrics, expanding its sales force, and supporting the consumer products made from these fabrics with cooperative advertising. WeatherIzes strategy for exploiting the treatment technology is pretty straightforward. It consists of a particular sequence of decision opportunities. The first step of the execution was to purchase the license. By doing so, the company acquired a sequence of nested options: to develop the product to introduce the product to expand capacity for manufacturing awning fabric and to expand again to make related, branded fabrics. Just now, having developed the product, WeatherIze is part way through the strategy and is considering its next step: spending on the product introduction. That is, its time to exercise (or not) the next real option in the chain. WeatherIzes strategy, at this point in time, is depicted in option space in the diagram WeatherIzes Strategy as Nested Call Options. Each circle represents an option whose location in space is determined by its value-to-cost and volatility metrics. The size of each solid circle is proportionate to the underlying asset value ( S ) for each option. The area within each dashed circle is proportionate to required expenditures ( X ). Thus a dashed circle inside a solid one represents an option that is in the money ( S gt X ). A dashed circle outside a solid circle shows an option that is out of the money. Weatherizes Strategy as Nested Call Options The line segments in the diagram indicate that the options are nested. The option to expand for awning production is acquired if and only if the option to introduce is exercised. As such, the underlying asset for the introduction option includes both the value of the operating cash flows associated with the product itself and the present value of the option to expand. Likewise, the option to expand a second time for commercial product production is acquired only if WeatherIze decides to exercise its first expansion option. The value of the whole strategy at this point is: Value of the Whole Strategy In effect, WeatherIze owns a call on a call. The option to introduce the new awning fabric is in the money and about to expire. (WeatherIze will forfeit its license if it does not go ahead with the introduction.) As soon as this option is exercised, the picture changes. The top circle goes away the bottom two remain linked and begin drifting upward. One of the most important factors determining whether they move right or left on their way up is how well the awning fabric does in the marketplace. But there are other factors as well. Anything that enhances the value of the second expansion option enhances the value of the first, too, because the value of the second option forms part of the value of the underlying asset value for the first option. Suppose, for example, the risks associated with the consumer-product fabrics assets increase. Lets trace the effects in the diagram What Happens If the Consumer Fabric Opportunity Becomes Riskier The most direct effect is on the second expansion option, which moves down in the space because its volatility metric rises. The second expansion option becomes more valuable. But the increased risk also affects the first expansion option for awning fabric. Its value-to-cost metric rises because the second expansion option is part of the underlying assets ( S ) of the first. In fact, a change in either metric for the second option must also change the value-to-cost metric (at least) of the first. What Happens If the Consumer Fabric Opportunity Becomes Riskier If the volatility of returns on consumer-product fabrics increases, the second expansion option moves down. This causes the first expansion option to move to the right because the second option is part of the underlying assets for the first. As another example, suppose a competitor introduces a substitute fabric in the consumer goods markets that WeatherIze had planned to target. Try to visualize what will happen. Not only will the locations of the options change but so will the sizes of the circles. The solid circle, or asset value ( S ), of WeatherIzes second expansion option will shrink, and both the first and second expansion options will move to the left. Further, the first expansion options underlying asset value also should shrink. Drawing simple circles in the option space also lets us compare strategies. For example, we have been assuming that WeatherIze would not introduce branded fabrics without first expanding its awning fabric capacity. Now suppose the company could do either first, or both simultaneously, but that a larger investment would be required to make branded fabrics if the awning expansion werent accomplished first. We could also assume that profit margins on the branded goods would be higher if the company first gained more experience with awning fabric. These options in WeatherIzes alternative strategy are not nested, and they are no longer in the same locations. The diagram Call Options in WeatherIzes Alternative Strategy depicts the new strategy. Note that the second option, the branded-fabric option, is now farther left, its solid circle, or asset value ( S ), is smaller, and its dashed circle, or expenditures ( X ), is larger than it was originally. It is further out of the money but is now linked directly to the product introduction option. Given that the branded-fabric option is farther left under this new strategy and its solid circle is smaller, could we possibly prefer it Yes, actually, provided it also moves down in the spacethat is, if its volatility metric has increased. The pricing table in the real-options framework can tell us how far down it would have to go to compensate for any given move to the left. Finally, note that for the nonnested strategy, the value of both options directly enhances the value of the underlying assets associated with the initial product introduction. But it is no longer the case that any change in the second expansion option must affect the location of the first expansion option: each could, in fact, move around independently. Call Options in Weatherizes Alternative Strategy Although the options are not nested, they are very much related. Suppose, for example, that the awning expansion option pops into the money and is indeed exercised first, before the consumer fabric option. The value of the latter would be enhanced because the underlying assets associated with it would be expected to produce better marginsthe value-to-cost metric for the consumer fabric option rises. To compare WeatherIzes alternative strategies, we compute the value of each strategys introduction option. We can do that quantitatively using the real-options framework. In visual terms, we prefer the introduction option to be farther to the right and to have a larger solid circle. Whichever strategy accomplishes that is more valuable. Learning to Garden I argued in Investment Opportunities as Real Options that companies should adopt option-pricing techniques as adjuncts to their existing system, not as replacements. If WeatherIze takes that approach, there is a good chance that the tomato garden will help the company create and execute a superior strategy. Strategists at WeatherIze already were thinking several moves ahead when they purchased the license. They dont need a tomato garden to tell them merely to think ahead. But option pricing quantifies the value of the all-important follow-on opportunities much better than standard DCF-valuation techniques do. And the tomato garden adds a simple but versatile picture that reveals important insights into both the value and the timing of the exercise decisions. It gives managers a way to draw a strategy in terms that are neither wholly strategic nor wholly financial but some of both. Managers can play with the pictures much as they might with a physical model built of Legos or Tinker Toys. Some of us are most creative while at play. As executives at WeatherIze experiment with circles in option space, it is important that they preserve the link between the pictures they draw and the disciplined financial projections required by the real-options framework. They need to remember that the circles occupy a certain part of the space because the numbersthe value-to-cost and volatility metricsput them there. At the same time, they need to prevent the exercise from becoming just another variation on valuation as usual. This is the well-worn rut in which valuation analysis is used primarily to check numbers and as due diligence documentation for investments. Instead, the purpose should be to incorporate financial insights at the stage when projects and strategies are actually being created. How does one become a good gardener Practice, practice. I recommend starting by drawing simple combinations of projects to learn some common forms. What are the different ways you can depict a pair of nested call options How can the pair move in the space What are the ways to transform their configuration by changing the variables Then move on to simple generic strategies. What does a given strategy look like when drawn in the option space How does the picture change over time How does it change when an option is exercised Next, practice translating real business phenomena into visual effects to update pictures. For example, how will the picture change if you add a direct mail campaign to your product introduction Or how will the picture change if your competitor cuts prices when you enter a market Finally, try drawing your strategy and your competitors side by side: How does the value and location of your options affect the value and location of theirs How will they all move over time In most companies, strategy formulation and business development are not located in the finance bailiwick. Nevertheless, both activities raise important financial questions almost right away. Although the questions arise early, answers typically do not. For finance to play an important creative role, it must be able to contribute insightful interpretive analyses of sequences of decisions that are purely hypotheticalthat is, while they are still mere possibilities. By building option pricing into a framework designed to evaluate not only hard assets but also opportunities (and multiple, related opportunities at that), we can add financial insight earlier rather than later to the creative work of strategy. A version of this article appeared in the SeptemberOctober 1998 issue of Harvard Business Review . Timothy A. Luehrman is a professor of finance at Thunderbird, the American Graduate School of International Management, in Glendale, Arizona. He is the author of 8220What8217s It Worth A General Manager8217s Guide to Valuation8221 (HBR May8211June 1997) and 8220Investment Opportunities as Real Options: Getting Started on the Numbers8221 (HBR July8211August 1998).Slideshare uses cookies to improve functionality and performance, and to provide you with relevant advertising. Wenn Sie fortfahren, die Website zu durchsuchen, stimmen Sie der Verwendung von Cookies auf dieser Website zu. Siehe unsere Benutzervereinbarung und Datenschutzbestimmungen. 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